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平衡流水线时要考虑以下方面：

产前编排的分析：· 不能漏写工序；

· 充分了解员工技能及款式的品质要求；

· 掌握准确的工时数据；

· 合理拆分、分配工序；

工序的拆分：把一个工人所做的工序拆出一部分给其他工人；

工序的组合：· 当两道工序的工时加起等于平均工时，可组合成一个工作站；

· 当两道工序的工时加起等于平均工时的一倍时，可把两道工序组合在一起安排两个人同时生产；

动作分析：动作分析是对生产过程中的全部作业动作进行观测分析，研究工人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。

工艺分析：· 分析是否可以有效利用工具、夹具、设备省略工序；

· 分析是否可以利用工具、夹具、设备简化工序；

· 分析此工序是否可以运用更好的方法来做。

工作情绪分析：· 对工序分配不满；

· 补位太多；

· 返修多；

· 机器设备不好用，经常坏；

· 对组长心怀意见；

· 对同事心怀意见；

· 想请假、单组长不同意；

人员调整：

新款开通后，有的员工在技术、速度上提升的很快，工作量就达不到饱和，而速度达到极限的员工就会出现堆积现象，如果经过以上几种调整方法都还无法达至生产线平衡，就必须进行人员调整。

供 / 应 / 链 / 提 / 速

供应链周期节约1天

价值多少钱

减少甚至消除

一切“等待”时间

曾经约定俗成的

每一个环节

都要反思是否存在“等待”

? 减少设计等待：买手制、快速评审、快速出样

? 消除面辅料等待：备料、一料多款、面料商联合

? 消除排单等待：订单平衡-包线

? 减少生产等待：单件流、小包流、快速切换

? 减少其他等待：标准工艺、标准版型、产前封样等

中国的优衣库，海澜之家，自己不做研发和生产，只负责品牌营销和店铺管理，直接从工厂拿货，供应链整合能力弱，导致品牌没有个性化，加上更多品牌效仿，导致失去了竞争力。而且海澜对质量管控不参与，进而导致了产品质量不行，库存高起。

两者的对比，就在于在供应链中的参与度不同，***程度不同，而且优衣库的联合研发策略，给供应商带来了价值，这是非常受供应商喜欢的。我们是做软件的，也非常喜欢客户可能提出建设性的需求点，对拓展软件设计思维和提升产品竞争力有巨大的好处。这种合作共赢的局面才是供应链管理的真正的目标，而不是以强凌弱，拼命的去压低供应商的价格。供应商没有利润，就不能保证发展，就会去弄虚作假，反过来伤害企业自身。多点投入单件流的优势主要在以下三方面：一是后拉式生产方式，员工按照节奏时间传递，形成整条生产线的紧张工作氛围。

如何集中？作为品牌企业供应链核心环节，制造工厂的合作与品牌产品能否以高质量的形式呈现有着密不可分的联系，一些品牌企业拥有自己的加工厂，同时也进行外部采购。集中分三块，首先是集中原材料的种类，在有限的原材料种类里做出无限款式和风格；第二是集中原材料采购供应商，集中且批量采购原材料，这样做的好处是集中到一个或者几个供应商后，能够确保质量稳定，而批量采购能降低原料的均摊成本；后是集中订单到核心供应商，这样能够形成小订单大总量，吸引工厂进行生产柔性改造，使得分割、裁剪工序相对集中。

接下来是如何分散？4、生产制造生产制造是供应链管理中的核心环节，包含制造工厂的选择、质量的保证、货期的保证，外协跟单操作等。先是设计分散，不仅能够在有限的原材料里设计更多款式风格，还要在同样的原材料基础上，在颜色、款式、花型、风格等方面推出多款；二是组装、缝制环节的分散，以此实现小批量、快速反应、快速生产；三是多款式分散试销，这样小批量的市场试验，能快发现款并迅速补单。

再集中指什么？指的是集中包装，集中验货，集中火力推广款，以及集中尾部。